Рич Бартон: дерзкие цели, провокационный маркетинг и не только

Утренние ритуалы и здоровье

В подкасте у Тима Ферриса основатель компаний «Expedia» (аналог Ostrovok.ru, Tutu.ru) и «Zillow» (аналог ЦИАН, Яндекс.Недвижимость) Рич Бартон делится со слушателями накопленным опытом. Он разработал утренние привычки, которые поддерживают его физическое и ментальное здоровье, обеспечивая энергию для работы и семьи. Он просыпается в 6:30 утра, выделяя 1,5–2 часа на спокойное начало дня. Утро начинается с чтения электронной почты и просмотра новостей на планшете через телеканал «CNBC» (Кабельная сеть деловых новостей) с выключенным звуком и включёнными субтитрами. Бартон ценит этот канал за позитивный взгляд на бизнес и тренды, избегая традиционных новостей, которые считает тревожными.

Завтрак — это смузи из 90–120 мл овсяного молока, льда, двух третей яблока, горсти голубики, фисташек, орехов макадамия, электролитного напитка «Покари Свит» (японский изотоник) и одной сливы. Слива поддерживает здоровье кишечника, что Бартон называет ключевым для самочувствия в зрелом возрасте. «Покари Свит» рекомендован его нутрициологом, но можно использовать изотоники «Powerade» или «Эвалар Магний + Калий», доступные в аптеках и магазинах. Бартон избегает модных добавок, предпочитая простые продукты, проверенные временем.

Физическая активность — основа его рутины. Перед тренировкой он использует пояс «Веном» от «Хайперис» (производитель спортивного оборудования), который нагревает и массирует мышцы спины. Вместо него подойдут массажные пистолеты «Xiaomi» или мази «Капсикам» из аптек. Тренировки включают два часа кардио в зоне 2 (на велотренажёре «Пелотон» или гребном тренажёре) и четыре силовые сессии в неделю для разных групп мышц. Бартон занимается теннисом и сноубордингом, проведя в 2025 году 35 дней на склонах. Из-за проблем с коленями он заменил бег мягким беговым тренажёром.

Бартон ограничивает кофе одной-двумя чашками в день, чтобы избежать перевозбуждения, и считает, что здоровье тела улучшает работу мозга. Его подход изменился в 2001 году, когда его жена Сара, беременная двойней, была госпитализирована на 27-й неделе из-за преждевременных схваток. Шесть недель он совмещал заботу о трёхлетнем сыне Уилле, управление «Экспедией» и поддержку жены, что заставило его осознать: без здоровья он не справится с нагрузкой. Это привело к регулярным тренировкам — бегу, горячему йогу и силовым упражнениям, которые в 57 лет помогают ему оставаться активным.

Выделяйте 30–60 минут на утреннюю активность (прогулка, растяжка), пейте воду, ешьте фрукты и орехи. Эти привычки доступны каждому, не требуют дорогих устройств и дают заряд энергии.

Культура больших идей и инноваций

Карьера Рича Бартона началась в 1991 году в компании «Майкрософт» (разработчик программного обеспечения), где тогда работало 3000 человек. Его наставником стал Брэд Чейз, руководитель группы по созданию операционной системы «MS DOS 5», ключевого продукта компании. Бартон, молодой менеджер по продуктам, отвечал за упаковку, производство и распространение системы через магазины, такие как «Эггхед Софтвэр» (сеть розничной торговли программами). Это дало ему опыт управления проектами и работы с розницей.

Чейз научил Бартона смелости в идеях и готовности к рискам. Один из экспериментов — комплект «Эм-эс ДОС 5» с книгой «ДОС для чайников», бестселлером серии «For Dummies» (“Для чайников”). Книга продавалась в магазинах «Барнс энд Нобл» и «Бордерс» (крупные книжные сети), и Бартон предложил распространять комплект там же как руководство по обновлению системы. Он встречался с руководством книжной сети и издателем, чтобы запустить проект. Идея провалилась: производство стоило 8–10 долларов за единицу, а цена в 49–54 доллара отпугивала покупателей, ожидавших книгу за 12 долларов. Упаковка напоминала книгу, что сбивало с толку, и «Майкрософт» списала тираж, потеряв 10–20 миллионов долларов.

Для молодого сотрудника это могло стать катастрофой, но Чейз спросил: «Какая следующая идея?» Этот подход показал Бартону, что инновации требуют свободы для экспериментов и защиты от наказания за ошибки. Он применил это урок в своих компаниях «Экседии» и «Зиллоу», создавая среду, где сотрудники могут предлагать смелые идеи. Бартон считает, что компании часто подавляют «внутренних предпринимателей» — тех, кто нарушает правила ради прогресса. Лидеры должны их нанимать, поддерживать и давать ресурсы, но с контролем, чтобы избежать хаоса. В «Зиллоу» он поощрял идеи, такие как интеграция данных о ценах недвижимости, что сделало платформу лидером.

Многие компании боятся провалов, из-за чего сотрудники избегают инициатив. Лидеры могут создать бюджет для пилотных проектов или конкурсы идей, как в «Яндексе» или «Сбере», чтобы стимулировать инновации. Провал надо анализировать, а не наказывать.

Создание Expedia: от идеи к спин-оффу

«Экспедия» (аналог Ostrovok.ru, Tutu.ru) — онлайн-платформа для бронирования авиабилетов, отелей, аренды автомобилей и туров, основанная в 1996 году как проект внутри «Майкрософт». Сегодня это мировой лидер в туризме. Бартон придумал её, работая над мультимедийными компакт-дисками, включая цифровую энциклопедию путеводителей. Он заметил, что рынок бумажных путеводителей в США составлял 100 миллионов долларов, а компакт-диски были неудобны из-за тяжёлых ноутбуков (9 кг). Изучая рынок, он нашёл «Изи Сейбер» — инструмент для турагентов в сервисе «Продиджи» (онлайн-платформа), позволявший бронировать билеты. Это вдохновило Бартона создать платформу, где любой человек мог бы планировать путешествия без посредников.

Бартон представил идею Биллу Гейтсу, главе «Майкрософт», на обзоре продуктов, заявив, что платформа станет крупнейшим каналом продаж в туризме. Он хотел запустить проект отдельно, считая путешествия важнее софта, но Гейтс предложил развивать его внутри компании с обещанием выделения в будущем. Личным мотивом Бартона было остаться в Сиэтле: его жена Сара, врач-гинеколог, боролась за резидентуру в местной больнице. Гейтс поддержал их, и Сара получила место, что позволило Бартону остаться.

«Экспедия» началась как венчурный проект. Команда использовала систему «Windows NT» для модернизации старых систем бронирования, обеспечив преимущество. К 1999 году, в пик интернет-бума, проект был готов к выделению. Бартон убедил Стива Балмера, руководителя «Майкрософт», выделить 100 миллионов долларов на рекламу, чтобы сделать «Экспедию» главным брендом в туризме. Выделение решало проблему удержания талантов: в «Майкрософт» сотрудники уходили в стартапы, и «Экспедия» дала им шанс строить бизнес. Из 150 человек только двое отказались от перехода.

Первичное размещение акций в ноябре 1999 года прошло успешно. Бартон провёл роуд-шоу — встречи с инвесторами в 15 городах за три недели, по 5–6 встреч в день. Книга заявок была переподписана в 30 раз. В день IPO родился его сын Уилл, что совпало с пиком эмоций. После IPO интернет-пузырь лопнул, акции упали, но «Экпседия» восстановилась благодаря прибыльности. В 2003 году её купил Барри Диллер, создавший конгломерат «Ай-эй-си» (Интерактивная корпорация). «Майкрософт» продала 65% акций, а Диллер объединил «Экспедию» с «Хотелс.ком».

Основание Зиллоу: решение потребительских проблем

«Зиллоу» (аналог ЦИАН, Яндекс.Недвижимость) — это онлайн-платформа для поиска недвижимости, основанная Ричем в 2006 году, которая помогает пользователям покупать, продавать, арендовать жильё и оценивать его стоимость. Она предоставляет данные о ценах, истории продаж, налогах и характеристиках объектов, делая рынок недвижимости прозрачным. В США «Зиллоу» стал лидером, изменив подход к сделкам с жильём. Д

Идея «Зиллоу» родилась из личного опыта Бартона. В 2004 году, после ухода из «Экспедии» он искал дом в Сиэтле и столкнулся с непрозрачностью рынка недвижимости. Информация о ценах, истории объектов и рыночных трендах была либо недоступна, либо скрыта за посредниками — риелторами и агентствами. Бартон, привыкший к открытым данным в «Экспедии», где пользователи могли сравнивать цены на авиабилеты и отели, увидел возможность применить тот же подход к недвижимости. Он хотел создать платформу, которая дала бы потребителям доступ к информации, ранее доступной только профессионалам.

Бартон объединился с Ллойдом Фринком, коллегой из «Экспедии», и привлек инвесторов, включая венчурный фонд «Бенчмарк Кэпитал» (инвестиционная компания). Стартовый капитал составил 6 миллионов долларов, что позволило собрать команду инженеров и аналитиков. Ключевой задачей было собрать и обработать данные о недвижимости: цены, размеры, количество спален, историю продаж и налогов. В США эта информация хранилась в разрозненных базах, таких как «MLS» (Множественная система листинга, база риелторов), и часто была закрытой. Команда «Зиллоу» разработала алгоритмы для интеграции этих данных, создав «Зэстимейт» — инструмент, который оценивает стоимость дома на основе рыночных факторов. Точность «Зэстимейта» на старте была около 80%, но со временем улучшилась благодаря машинному обучению.

Запуск «Зиллоу» в 2006 году вызвал ажиотаж. Пользователи получили бесплатный доступ к данным, которые раньше требовали оплаты или услуг риелтора. Платформа предлагала карты с ценами домов, фильтры по параметрам (например, школы рядом) и прогнозы рынка. Риелторы сначала сопротивлялись, опасаясь потери контроля, но «Зиллоу» сотрудничал с ними, предлагая рекламу и инструменты для привлечения клиентов. К 2011 году компания вышла на биржу, разместив свои акции, а её оценка достигла 1 миллиарда долларов. Сегодня «Зиллоу» обслуживает миллионы пользователей, предлагая не только поиск, но и услуги ипотеки и сделок.

Бартон считает успех «Зиллоу» результатом фокуса на крупной проблеме — непрозрачности рынка. Он искал нишу, где потребители сталкиваются с барьерами, и использовал технологии для их устранения.

Провокационный маркетинг

Рич Бартон использует провокационный маркетинг, чтобы выделить свои бренды на конкурентных рынках. Его подход — вызывать эмоции, избегая страха, и создавать позитивное вовлечение. В отличие от агрессивной рекламы, которая запугивает (например, страховые компании, пугающие авариями), Бартон делает ставку на юмор, удивление и вдохновение, чтобы привлечь внимание и запомниться.

В «Экспедии» маркетинг строился на идее свободы путешествий. Кампания 1999 года, запущенная перед IPO, использовала телевизионные ролики с лозунгом «Планируй. Бронируй. Путешествуй». Реклама показывала людей, которые с помощью платформы находили дешёвые билеты и отели, отправляясь в спонтанные поездки. Один ролик изображал офисного работника, который за минуту бронировал отпуск на Гавайи, вызывая зависть коллег. Бартон вложил 100 миллионов долларов, выделенных «Майкрософт», в эти ролики, размещённые на каналах «NBC» (Национальная вещательная компания) и «CBS» (Колумбийская вещательная система). Кампания сделала «Экспедию» узнаваемой, увеличив трафик на сайт в 10 раз за год.

В «Зиллоу» Бартон применил провокацию тоньше. Кампания 2015 года «Найди свой путь домой» использовала эмоциональные истории: молодожёны ищут первый дом, семья переезжает ради лучшей школы. Ролики, снятые с кинематографическим качеством, вызывали слёзы и ассоциировали «Зиллоу» с мечтой о доме. В то же время платформа запустила дерзкую кампанию в социальных сетях, где публиковала мемы о риелторах и сложностях поиска жилья, привлекая молодёжь. Например, пост с подписью «Когда риелтор говорит, что дом идеален, но там нет Wi-Fi» собрал тысячи лайков. Это сочетание эмоций и юмора укрепило бренд.

Бартон избегает страха, считая, что он отталкивает. В подкасте он привёл пример страховых компаний, пугающих клиентов авариями, и сказал: «Страх продаёт, но не строит любовь к бренду». Его формула: 70% эмоций (радость, вдохновение), 20% юмора, 10% фактов. Он также тестирует кампании на небольших группах, чтобы убедиться, что они не оскорбляют ничьих чувств.

Роль совета директоров

Рич Бартон, будучи членом советов директоров «Зиллоу» , «Экспедии» и других компаний, считает эту роль сочетанием коучинга, стратегического руководства и принятия сложных решений. Совет директоров — группа экспертов, которая консультирует руководство, утверждает стратегию и защищает интересы акционеров.

В «Зиллоу» Бартон, как председатель совета, помогает гендиректору определять приоритеты. Например, в 2018 году, когда «Зиллоу» запустила сервис покупки домов «Зиллоу Офферс», совет анализировал риски: компания выходила за рамки платформы поиска, становясь игроком на рынке недвижимости. Бартон настоял на тестировании в трёх городах (Финикс, Лас-Вегас, Атланта), чтобы минимизировать убытки. Тесты показали, что сервис привлекает продавцов, готовых быстро закрыть сделку, и «Зиллоу» масштабировала проект, увеличив доходы на 15% за два года.

Совет также решает кадровые вопросы. В «Экседии» в 2002 году Бартон и совет приняли решение заменить гендиректора, чья стратегия не соответствовала рынку после спада интернет-бума. Это было сложное решение: увольнение вызвало недовольство сотрудников, но позволило компании восстановить рост. Бартон подчёркивает, что совет должен быть объективным, не вмешиваясь в операционную работу, но готовым к жёстким шагам ради будущего компании.

Ещё одна роль совета — коучинг. Бартон проводит регулярные встречи с руководителями, помогая им видеть долгосрочные цели. В «Зиллоу» он советовал гендиректору Спенсеру Раску сосредоточиться на мобильном приложении, что увеличило долю мобильного трафика до 70%. Он также настаивает, чтобы члены совета были независимыми: в «Экседии» он исключил из совета тех, кто имел личные интересы в поставщиках, чтобы избежать конфликта.

Баланс семьи и карьеры

Рич Бартон считает, что баланс между семьёй и карьерой достигается через чёткие приоритеты, где близкие всегда на первом месте, а работа служит инструментом для их благополучия. Его подход сформировался через годы интенсивной работы, когда он понял, что переработки разрушают здоровье и отношения. В 2010 году, управляя «Зиллоу», Бартон заметил, что вечерние звонки и письма отвлекают от общения с сыновьями. Он установил жёсткое правило: после 18:00 телефон выключается, а рабочие вопросы переносятся на утро, кроме экстренных случаев. Это позволило ему проводить время с детьми, обсуждая их школьные проекты или играя в шахматы, что укрепило семейные связи. Бартон подчёркивает, что такие границы требуют дисциплины, но окупаются глубокими отношениями с близкими.

Ещё одна практика — планирование семейных событий с той же серьёзностью, что и деловых встреч. В 2015 году Бартон отказался от участия в конференции «ТекКранч Дисрапт» (ежегодное событие для технологических стартапов) ради двухнедельного отпуска с семьёй в национальном парке Йеллоустоун. Он заранее внёс поездку в календарь, забронировав жильё и экскурсии, как если бы это была презентация для инвесторов. Коллеги выражали недовольство, но Бартон остался непреклонен, считая, что воспоминания о походах с детьми и наблюдении за бизонами важнее краткосрочных деловых контактов. Этот отпуск стал для его семьи источником вдохновения, а сыновья до сих пор вспоминают, как учились разводить костёр.

Здоровье Бартон называет фундаментом баланса. В 2008 году он столкнулся с хронической усталостью из-за ночных рабочих сессий, что делало его раздражительным дома. Тогда он начал использовать приложение «Хедспейс» (сервис для медитации и осознанности), посвящая 30 минут в день дыхательным практикам. Это помогло справляться со стрессом и быть внимательнее к жене и детям. Он также настаивает на полноценном сне — минимум 7 часов в сутки. В 2012 году, экспериментируя с режимом, Бартон заметил, что недосып снижает его терпение во время семейных ужинов. Вернувшись к полноценному отдыху, он стал энергичнее и вовлечённее в общение с близкими. Бартон уверен: здоровье и сон напрямую влияют на способность быть хорошим родителем и лидером.

Его подход включает небольшие, но эффективные шаги. Например, в 2019 году он ввёл традицию еженедельных семейных ужинов без гаджетов, где каждый делится историей из своей недели. Это помогло ему лучше понимать интересы подростков-сыновей, увлечённых музыкой и спортом. Бартон подчёркивает, что баланс — это не жертва карьерой, а инвестиция в устойчивость. Защищая время для семьи и заботясь о себе, он стал продуктивнее в работе, так как избежал выгорания и сохранил ясность ума.

Важность отключения и саббатикалов

Бартон убеждён, что периодическое отключение от работы и технологий необходимо для восстановления энергии, развития креативности и укрепления личных связей. Он практикует как короткие перерывы, так и длительные саббатикалы — отпуска на месяцы или годы, которые позволяют переосмыслить жизнь и найти новые идеи. Этот подход он выработал, заметив, как постоянная доступность для команды снижает его эффективность.

В 2012 году Бартон внедрил практику «цифрового детокса» — один день в неделю, обычно суббота, полностью без телефона, интернета и электронной почты. Он вспоминает, как в 2013 году провёл такую субботу, катаясь на велосипеде по тропам острова Бейнбридж в штате Вашингтон. Отсутствие отвлекающих уведомлений позволило ему обдумать стратегию расширения «Зиллоу» на рынок аренды, что позже принесло компании миллионы долларов. Он распространил это правило на семью: во время совместных прогулок или ужинов все гаджеты убираются, чтобы сосредоточиться на разговорах. Бартон заметил, что такие моменты, как обсуждение с женой планов на будущее за ужином, дают ему эмоциональную подпитку.

Длительные саббатикалы Бартон считает способом радикально перезагрузить мышление. В 2017 году он взял шестимесячный отпуск, чтобы путешествовать с семьёй по Новой Зеландии. Они поселились в городе Квинстаун, где дети ходили в местную школу, а Бартон с женой исследовали горные тропы. Он полностью отключился от работы, передав управление «Зиллоу» своему заместителю. Подготовка заняла три месяца: Бартон назначил временного руководителя, составил план действий и накопил финансовый резерв, чтобы не беспокоиться о расходах. Этот саббатикал сблизил семью и вдохновил на новые проекты. По возвращении Бартон предложил команде «Зиллоу» разработать функцию виртуальных туров по домам, идея которой пришла ему во время прогулок по новозеландским лесам. Эта функция стала особенно популярной в 2020 году, увеличив трафик платформы на 25%.

Для тех, кто не может позволить себе долгий отпуск, Бартон рекомендует микро-саббатикалы — короткие периоды без технологий. В 2019 году он провёл пять дней в хижине в горах Каскадного хребта, отключив интернет и взяв с собой только книги и блокнот. Читая биографию Леонардо да Винчи, он записал идеи о том, как улучшить пользовательский опыт «Зиллоу» через упрощение интерфейса. Этот отдых помог ему вернуться с чётким планом, который команда реализовала за полгода. Бартон использует приложение «Фридом» (сервис для блокировки отвлекающих сайтов), чтобы ограничить доступ к рабочей почте во время таких перерывов, и советует заранее предупреждать коллег, чтобы избежать недоразумений.

Он подчёркивает, что отключение требует смелости, особенно для лидеров, привыкших быть на связи. В 2014 году, перед недельным походом в Скалистых горах, Бартон впервые оставил команду без инструкций, доверившись их компетенции. По возвращении он обнаружил, что сотрудники самостоятельно решили проблему с сервером, что укрепило его веру в автономию команды. Бартон считает, что такие перерывы не только восстанавливают, но и учат ценить настоящее, будь то разговор с близкими или момент одиночества на природе.

Лидерство через делегирование

Бартон видит в делегировании основу эффективного лидерства, позволяющую строить устойчивые команды и освобождать время для стратегических задач. Его подход — нанимать талантливых людей, давать им свободу действий и доверять выполнение задач, избегая контроля над каждым шагом. Этот метод он отточил, управляя крупными проектами, и постоянно ищет новые способы усилить автономию сотрудников.

В 2014 году, работая в «Зиллоу», Бартон тратил часы на утверждение маркетинговых планов, что отвлекало от разработки долгосрочной стратегии. Он решил передать эти обязанности директору по маркетингу Эми Бохутиной, предоставив ей контроль над бюджетом в 50 миллионов долларов. Проведя несколько встреч, чтобы обозначить цели, он полностью отступил, позволив ей самостоятельно принимать решения. Бохутина запустила кампанию, ориентированную на молодые семьи, что увеличило посещаемость сайта на 20% за год. Этот успех убедил Бартона, что делегирование не только экономит время, но и раскрывает потенциал команды.

Найм правильных людей — ключ к делегированию. В 2016 году Бартон искал технического директора для «Зиллоу» и остановился на Стэне Хамфрисе, аналитике из «Бейн энд Компани» (консультационная фирма по стратегии). Хамфрис не имел опыта управления большими командами, но его идеи по улучшению алгоритмов анализа данных впечатлили Бартона. Делегировав ему разработку новых функций, Бартон дал свободу экспериментировать. Хамфрис создал инструмент прогнозирования цен на жильё, который стал одной из самых популярных функций платформы, увеличив вовлечённость пользователей на 15%. Бартон подчёркивает: ищите тех, кто готов брать ответственность, даже если их опыт не идеален.

Делегирование включает поощрение отдыха сотрудников, чтобы они возвращались с новыми идеями. В 2018 году Бартон внедрил в «Зиллоу» политику обязательного двухнедельного отпуска без связи с офисом. Дизайнер продукта Кейтлин Уилсон, вернувшись из поездки в Коста-Рику, предложила упростить мобильное приложение, убрав лишние кнопки. Это изменение повысило конверсию на 10%, так как пользователи быстрее находили нужные функции. Бартон считает, что отдых предотвращает выгорание и стимулирует креативность, что выгодно для компании.

Чтобы делегирование работало, Бартон использует систему обратной связи. Раз в квартал он проводит встречи «один на один», обсуждая достижения и проблемы. В 2020 году он заметил, что руководитель отдела продаж отклоняется от стратегических целей, фокусируясь на краткосрочных сделках. Вместо прямого вмешательства Бартон попросил его разработать план корректировки. Через месяц отдел вернулся к приоритетам, а руководитель укрепил свои навыки планирования. Такой подход учит сотрудников расти через самостоятельность, а лидеру — доверять команде.

Бартон признаёт, что делегирование требует риска. В 2015 году он поручил молодому менеджеру запуск нового продукта, но проект затянулся из-за ошибок в планировании. Вместо наказания Бартон организовал разбор ошибок, что помогло менеджеру успешно завершить следующий проект. Этот случай показал: делегирование — это не только передача задач, но и обучение через практику.